金科地产集团股份有限公司，中国房地产上市公司综合实力20强，中国房地产上市公司A股10强，简称：金科股份（股票代码000656）。

公司总资产达1051亿元， 2017年评定品牌价值：148.08亿元，2016年销售收入365亿元，拥有员工超过1.2万人，业务遍布中国京津冀经济圈、长三角经济圈、成渝经济圈和长江经济带的43个城市。金科土地储备可建面积超过2000万方（持续更新）。全国累计开发项目（从1998年开始）：140个(持续更新)。全国目前在建项目：91个（持续更新），进入城市52个（持续更新），已形成了以新地产+新服务+新能源为龙头，产业综合运营、社区综合服务、酒店园林、门窗装饰等协调发展的多元化产业结构和业务格局，建立了良好的产业基础和市场优势，具备了强大的综合竞争力。

当前，公司积极推动产品创新、模式创新，从“地产开发商”转型升级为“美好生活服务商”，以“地产+服务”连接用户，打造优质生活方式，从人居需求出发，积极践行“成长更好、便利更好、健康更好、邻里更好、居家更好”五大主张，不断超越，以更优异的业绩，回报股东，回馈社会。

    金科实施三级管控模式，集团—区域—城市。区域以全国城市群为导向，在区域内的一二线核心城市建立城市公司并深耕发展，同时结合考虑城市公司管理半径、优质三四线城市地产支撑面，大力推行项目制。截止2017年6月，全国分为重庆、中西部、华北、华东四大区域，7月整合和裂变为11个区域公司。

二、金科战略

1、地产+服务=美好生活服务商：积极发展现代服务业，以“地产+服务”连接用户，做中国一流的“美好生活服务商”。

 公司将加快发展步伐，提高市场竞争力，结合2016年以来公司以及标杆企业增长态势，在2017年-2020年期间，全集团各年度分别实现签约销售金额500亿元、800亿元、1100亿元、1500亿元，力争2020年实现签约销售金额2000亿元。

 2、区域布局上，加快以聚焦城市群为导向的全国性布局。

过去几年，公司围绕“三圈一带”的城市布局，以重庆为重心进行了适度扩张。截止2017年，公司进入了华东、华北、中西部、华中、广深等多个城市，包括华东区域的苏州、无锡、合肥、济南、郑州、南京、青岛等，华北区域的北京、天津、石家庄等，中西部区域的成都、西安等，华中的武汉、长沙等，中原的郑州等，广深的深圳、广州等。

公司未来5年，将围绕八大城市群，立足核心二十五城，大力发展以重庆为核心的成渝城市群、以郑州为核心的中原城市群和以武汉为核心的长江中游城市群；重点发展以上海为核心的长三角城市群、以广深为核心的粤港澳大湾区城市群和以北京为核心的京津冀城市群；积极发展山东半岛城市群、北部湾城市群等。同时结合城市群内城市的不同能级，聚焦发展一二线城市，大力发展中心城市，选择性进入优质三四线城市。城市深耕战略要求金科以城市群为主战场，坚持打阵地战，力争在所进入城市的区域市场具有较高的品牌影响力、良好的社会形象、较高的市场占有率和领先的运营管理水平。

3、为确保这一战略实现，金科将在拿地模式、运营模式等方面做出优化。

发展路径上，将从过往的“侧重于内生式增长”向“内生式增长与外延式增长并重”的发展方式转变。即除了继续加大招拍挂参与度力度外，积极开展一二级联动开发，介入旧城改造、棚户区改造，保持稳健的内生式发展。未来，公司还将采取更开放、更多元的合作模式实现规模的快速提升。并将合作拓展机制常态化，包括在核心一二线城市，以公司层级的股权收购，项目层级的参股合作、联合拿地等方式积极获取项目，加速城市进入或加大公司在城市的市场占有率；在中心城市，通过收并购、合资合作等方式扩大项目获取的数量和渠道。对未进入的区域，还可通过与当地龙头企业建立战略联盟的方式，建立进入区域市场的通道；在优质的三四线城市积极参与招拍挂，并利用公司在产品、开发、销售和资金上的专业优势，通过收并购、合资合作、小股操盘、管理输出等多种方式建立与土地方、资本方的合作机制，通过品牌、技术输出，扩大开发规模和品牌影响力。

经营导向上，围绕高周转提升运营能力。重点通过“强营销保回款”和“标准化保生产”两大抓手，实现拿地快、建设快、去化快的经营效果，加快资金的高周转，通过规模提升提高公司利润总额。营销能力上，通过竞争机制倡导“能者上，上者赢”的竞争氛围，通过全员提成机制调动营销各线条积极性，建设一支能打硬仗、成果速成的营销团队。通过内外部联动和数据化分析构建多渠道、全链条的客户导向的大行销模式。

机制保障上，以高激励为引擎打造高水平、高战斗力、高责任心的专业团队。优化管控模式，建立健全管理机制，完善短期、中期、长期薪酬体系，形成极具竞争力和特色的激励机制，充分调动全体员工尤其是一线业务团队的主动性和积极性。公司激励机制的核心是“聚焦项目、突出重点、权责对等”，实施富有竞争力的营销刺激方案，完善项目跟投和超额利润分配机制，继续实施限制性股票激励计划等体制机制，对内充分调动主要责任人员积极性、责任心，对外通过高收入、高激励的方式引入关键管理人员，进一步控制地产项目投资风险，提高投资工作效率，让能力强、有担当、敢打敢拼的人得到充分激励，主动为公司创造更多价值。