进入一家新公司，新人往往面临大压力。

    每家企业都有不同的经营情况，这时，HR若能明确告知他在组织里扮演的角色，企业给予他们的权力和责任，有利于短期内养成主人心态适应企业节奏，投入岗位。

    然而现实中，大多企业在这一方面的工作不到位，一般提到的都是鼓舞人心的远景描绘，这些在初期交流十分有用，但一旦进入实质性交流时就容易卡壳。

    一方面，中小型企业存在的不确定因素较多，优秀人才往往倾向性地选择保障自己的短期利益，因此，在薪酬回报上便不能将就。根据马斯洛需求层次论，对新入职员工来说，离职成本比任何时候都小。倘若公司的薪酬待遇比不上同等职位的其他企业，他们离职的概率将会提高。

    另一方面，HR在识别人才时缺乏系统深入分析，在用人上必然不到位，这通常表现在以下三个方面：

    容易对高薪聘请的人才期望过高，于是难以容忍他们在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷。

    不能根据人才的职业能力准确安排角色。就好比，每个人其实都有适合自己职业发展的特定锚区，有些人属于管理锚，有些属于独立锚，有些是技术锚，如果因为新员工的销售业绩增长最快，而就升任其为经理未必是正确的安排。

   组织管理不到位，没有明确战略及其与战略相匹配的组织设计，这往往导致新人无法实现他的才能。当结果出现问题却要共同承担责任，而HR忘记是结构问题所产生的话，再能干的人才也发挥不了作用。（来源：中国人力资源网  标题：人才来了又走？你可能犯了这三大忌！）